Agiles Arbeiten – Was bedeutet eigentlich „agil“ ?

Veröffentlicht: 5. Juli 2019

Agiles Arbeiten bzw. eine agile Arbeitsorganisation zielt auf maximale Flexibilität von Unternehmen bei gleichzeitiger Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Borisgloger Consulting bewerten über 80 % der Führungskräfte agile Methoden als besonders positiv.

Agile Arbeitsweisen – wie Unternehmen ihre Flexibilität erhöhen

Sich immer schneller wandelnde Märkte und eine zunehmende Komplexität des Wirtschaftsgeschehens erfordern eine Steigerung der Unternehmenseffizienz und erhöhte Reaktionsgeschwindigkeiten.

Der klassische Top-down-Ansatz bei der Steuerung von Unternehmen begrenzt jedoch die Anpassungsfähigkeit an ein sich dynamisch veränderndes Marktumfeld. Unternehmen, die ihren Mitarbeitenden mehr Verantwortung übertragen und ihnen größere Handlungsspielräume zugestehen, erschließen bislang ungenutzte Kreativitäts- und Innovationspotenziale.

Agiles Arbeiten im Unternehmen führt zu beschleunigten Entscheidungen. Dies macht den Weg frei für eine erhöhte Dynamik bei der Produktentwicklung, die Optimierung von Arbeitsprozessen und eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Nicht zuletzt zeigt das Management durch die Erweiterung von Handlungsspielräumen Wertschätzung gegenüber den selbstorganisierten Teams.

Das Konzept des agilen Arbeitens verspricht deutliche Effizienzsteigerungen, verbesserte Kundenbindung und höhere Mitarbeitermotivation.

Woher kommt das Wort „agil“?

Die Bezeichnung „agil“ geht auf das lateinische „agilis“ („tätig, beweglich“) und auf das Verb „agere“ („machen, tun, handeln“) zurück.

In ökonomischen Zusammenhängen bezeichnet „Agilität“ die Fähigkeit eines Unternehmens zu schneller und flexibler Anpassung an die sich innerhalb und außerhalb eines Betriebs fortlaufend verändernden Umstände.

„Agilität“ bezieht sich auf eine Fähigkeit und Fertigkeit, auf ein Verhalten oder auf ein Mindset.

• Als Fähigkeit beschreibt Agilität ein Handlungspotenzial.
• Agilität als Fertigkeit umfasst Können und tatsächliches Anwenden.
• Agiles Verhalten äußert sich durch Aktionen, die auf die Außenwelt gerichtet sind.
• „Mindset“ bezeichnet eine Geisteshaltung, Denkweise oder Mentalität.

Die Ursprünge agiler Arbeitsweisen

Der Beginn der „agilen Bewegung“ wird auf Februar 2001 datiert. Damals trafen sich 17 Software-Entwicklerinnen im US-Bundesstaat Utah, um sich über die Entwicklung flexiblerer Arbeitsmethoden in Unternehmen auszutauschen. Die Teilnehmerinnen dieses Treffens der digitalen Wirtschaft erarbeiteten ein „Manifesto for Agile Software Development“ ( „Agiles Manifest“), das in vier Leitsätzen und 12 Prinzipien die Arbeitsweise agiler Teams beschreibt. (Die Grundsätze agiler Arbeitsmethoden werden heute auch von Unternehmen außerhalb der Software-Branche praktiziert.)

Das Agile Manifest basiert unter anderem auf dem Agilitätskonzept, das der US-amerikanische Soziologe Talcott Parsons Mitte des 20. Jahrhunderts entwickelte. Parsons hatte festgestellt, dass der Agilität eine entscheidende Bedeutung bei der Stabilisierung sozialer Systeme zukommt.

Einige Merkmale agiler Methoden wie Teamorientierung und Flexibilität sind zwar für Unternehmen nicht grundsätzlich neu. Vor dem Hintergrund der die heutige Wirtschaft prägenden Informationstechnologie, Digitalisierung und Globalisierung erhalten agile Arbeitsweisen jedoch eine hochaktuelle Bedeutung und ein besonderes Gewicht bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien.

Die Intention agiler Arbeitweisen

Angesichts der sich (auch aufgrund digitaler Technologien) immer weiter verkürzenden Produkt- und Innovationszyklen, werden nur solche Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen, die ihre Reaktionsgeschwindigkeiten deutlich reduzieren.

Agile Methoden bezwecken die Verbesserung der Anpassungsfähigkeit von Unternehmen – vor dem Hintergrund von Megatrends wie New Work, Digitalisierung, Globalisierung und demografischer Wandel. Agilität gilt vielen Befürworter*innen als „Zauberformel“ für beschleunigte Entscheidungen, innovative Ideen und höhere Zufriedenheit der Mitarbeitenden.

Agile Arbeitsweisen korrespondieren mit flachen Hierarchien und kommunikativer Offenheit zwischen den verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens. Selbstorganisierte Mitarbeiter*innen treffen alle wesentlichen Entscheidungen eigenständig. Dabei orientieren sie sich am Unternehmensleitbild, an definierten Missionen & vereinbarten Zielen.

Grundsätze agiler Arbeitsmethoden

Ein nach agilen Methoden strukturiertes Unternehmen besteht aus selbstorganisierten Teams, die sich an einem gemeinsamen Unternehmensleitbild ausrichten.

• Menschen und Interaktionen erhalten Priorität gegenüber Prozessen und Werkzeugen.
• Das Produkt rückt stärker in den Fokus. Dokumentationen werden auf das absolut notwendige Maß reduziert.
• Im Zentrum aller Überlegungen steht der Kundennutzen. Die Zusammenarbeit mit den Kund*innen (auch durch Einbeziehung in die Produktentwicklung) hat Priorität gegenüber langen Vertragsverhandlungen.
• Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen ist für eine agile Organisation von größerer Bedeutung als die Umsetzung starrer Pläne.

Vorteil von agilen Arbeitsmethoden gegenüber der klassischen Arbeitsorganisation

Agile Arbeitsweisen ersetzen das „mechanistische“ Gegenkonzept, das mit einer detaillierten Festlegung und Wiederholung von Arbeitsprozessen sowie mit langfristigen Plänen einhergeht.

Traditionelle Top-down-Organisationen haben sich zwar bei der Verwaltung von Bestandsgeschäft als zweckmäßig erwiesen, die Top-down-Steuerung wird jedoch den Anforderungen an die Flexibilität, die sich aus schnellen Marktveränderungen ergeben, kaum noch gerecht.

Die wichtigsten Elemente agiler Arbeitsmethoden

Agiles Arbeiten geht mit bestimmten Formen der Arbeitsorganisation, Zusammenarbeit und Planung einher. Zudem erfordert agiles Arbeiten eine spezielle Ausrichtung der Unternehmenskultur.

Selbstorganisierte Teams

Zu einem agilen Team gehören bis zu maximal zehn Mitarbeitende. Die Begrenzung der Anzahl der selbstorganisierten Mitarbeitenden stellt eine ausreichend direkte und intensive Kommunikation sicher. Selbstorganisierte Teams können auf Dauer oder für einen von vornherein begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten.

Selbstorganisierte Mitarbeitende treffen alle wesentlichen Entscheidungen eigenständig. Dabei orientieren sie sich am Unternehmensleitbild, an definierten Missionen und vereinbarten Zielen.

• Das Team entscheidet über die zweckmäßige Arbeitsverteilung, räumt gemeinsam Hindernisse aus und führt kontinuierlich Verbesserungen durch.
• Auch die Kontrolle der Arbeitsergebnisse nimmt das Team eigenständig wahr.

Angesichts der weitgehenden Selbstorganisation agiler Teams muss jedes Teammitglied über ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein verfügen. Erfolgreiche Mitgestaltung innerhalb selbstorganisierter Teams setzt Freiwilligkeit jedes Einzelnen voraus. Die Mitarbeit in einem agilen Team setzt Identifikation mit agiler Arbeit und Begeisterung für die Team-Ziele voraus.

Die Kommunikation selbstorganisierter Team

Regelmäßige Check-ins verstärken die Kommunikationsfrequenz, sorgen für einen regelmäßigen Erkenntnis-Austausch innerhalb der Teams und dienen der Verbindung von Zielen und Aufgaben.

Die zumindest quartalsweise stattfindenden Retrospektiven fördern die interne Kommunikation sowie Teamprozesse und unterstützen das Unternehmen bei der Anpassung an sich ändernde Marktanforderungen. Zur agilen Arbeitsweise gehört aber auch eine team- und abteilungsübergreifende Kommunikation.

Wertorientierung

Agilität soll Werte schaffen. Jede Aufgabe zielt auf einen konkreten Wertbeitrag. Interessen von Unternehmen und Kund*innen fließen ausgewogen in die Arbeit agiler Teams ein.

Einbeziehung von Kund*innen in die Teamarbeit

Die Einbeziehung von Kund*innen bereits während einer frühen Phase der Produktentwicklung ermöglicht eine frühzeitigere und genauere Analyse der Kundenbedürfnisse.

Schrittweises Vorgehen bei der Planung

Agile Planung beinhaltet eine stufenweise Entwicklung von Zielen und daraus abgeleiteten Umsetzungsschritten. Allzu langfristige Pläne passen nicht in ein schnelllebiges Marktumfeld. Dementsprechend erfolgt auch die Planung der einzelnen agilen Teams fortlaufend und schrittweise. Der aktuelle Plan reicht nur bis zum Ende eines höchstens mehrwöchigen Zeitintervalls.

Strukturen: veränderte Aufgabenverteilung zwischen Management und agilen Teams

Bei einer agilen Arbeitsorganisation werden wesentliche Teile der Verantwortung vom Management zu den eigenverantwortlich arbeitenden agilen Teams verlagert. Während das Management weiterhin das Unternehmensleitbild und die Strategie des Unternehmens definiert, legen die agilen Teams die operative Vorgehensweise fest. Die Teams bestimmen also auf der Grundlage ihrer größeren Nähe zu Markt und Kund*innen, wie die die strategischen Unternehmensziele erreicht werden sollen ( Bottom-up-Planung).

• Die Aufgabe des Managements verändert sich von Anleitung und Kontrolle hin zu Ermutigung und Unterstützung der Mitarbeiter.
• Klare Leitlinien und Ziele treten an die Stelle einer kleinteiligen Planung.

Die nötige Vertrauenskultur für agiles Arbeiten

Eine „Kultur des Scheiterns-Dürfens“ (Vertrauenskultur) vermittelt den Team-Angehörigen ein Gefühl der Sicherheit. Mitarbeitende werden ermutigt innovative Gedanken zu äußern – ohne mit negativen Sanktionen rechnen zu müssen, wenn sich eine Idee im Nachhinein doch nicht als geeignet erweist.

Die Existenz einer Vertrauenskultur bildet eine der wesentlichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Arbeit sich selbst organisierender Teams. Vertrauen fördert die Fähigkeit zu schnellen Veränderungen, wenn sich Parameter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens ändern. Ein gegebenenfalls erforderlicher Kulturwandel setzt voraus, dass die Vertrauenskultur von allen Hierarchie-Ebenen eines Unternehmens mitgetragen und gelebt wird.

Agile Organisation und Unternehmensstrategie

Zu einer agilen Vorgehensweise gehört auf Unternehmensebene eine agile Strategie.

• Grundlage einer solchen Strategie ist eine Vision, die die Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens (beispielsweise seine Produkte und Dienstleistungen) berücksichtigt.
• Aus einer solchen unternehmensspezifischen Vision werden Missionen, Strategien oder operative Roadmaps abgeleitet, die den Mitgliedern agiler Teams als Handlungsleitlinie dienen.

Risiken: Was kann den Erfolg selbstorganisierter Teams gefährden?

Unterschiedliche Eignung für die agile Arbeitsweise

Agiles Arbeiten eignet sich nicht gleichermaßen für alle Mitarbeitende.

• Agile Arbeitsmethoden fordern von allen Teammitgliedern ein hohes Maß an fachlichen und persönlichen Kompetenzen. Selbstorganisierte Mitarbeitende müssen zu selbständigem Arbeiten, zum Treffen weitreichender Entscheidungen im Sinne der Unternehmensvorgaben sowie zur ständigen Weiterentwicklung fähig und bereit sein. Manche Mitarbeitende sind aber bereits mit der bestmöglichen Erfüllung erhaltener Vorgaben vollkommen zufrieden.
• Nur in ihrer Persönlichkeit gereifte Mitarbeitende können den Anforderungen eines agilen Teams gerecht werden. Während sich allerdings jüngere Mitarbeitende noch im Reifungsprozess befinden, sind ältere Mitarbeitende zwar reifer, aber häufig nicht mehr in der geforderten Ausprägung „agil“.
• Zudem erfordert agile Tätigkeit eine starke Teamorientierung.

Agile Methoden: wenig sinnvoll bei notwendigerweise detaillierten Vorgaben

Das Konzept des Agilen Arbeitens eignet sich weniger für Produktionsabteilungen, in denen genau festgelegt wird, welcher Mitarbeiterin welche Tätigkeit im Einzelnen durchführt.

Friktionsloser Sprung von Top-down zu Bottom-up?

Etliche Unternehmen haben sich seit vielen Jahren von Bottom-up-Ansätzen entfernt. Die Führung von Unternehmen erfolgt zumeist nach dem Top-down-Prinzip. Nicht selten wurde eine rigide „Umsetzungskultur“ geschaffen, die selbst konstruktiv gemeinte Widersprüche von Seiten der Mitarbeitenden kaum zuließ und zuweilen sogar rigoros sanktionierte.

Unternehmen haben ihren Mitarbeitenden unter dem Top-down-Prinzip oftmals Kompetenzen entzogen. Stattdessen wurden eine Vielzahl von Regeln und detaillierte Kontrollmechanismen eingeführt. Die Umkehrung einer Top-down- in eine Bottom-up-Organisation sollte schrittweise erfolgen, um die mit einer solchen Transformation verbundenen Risiken zu begrenzen. Der notwendige Aufbau einer zuweilen begrenzten Vertrauensbasis setzt vor allem ein grundlegendes Umdenken bei den Führungskräften voraus – insbesondere im Management.

Ohne ein solches Umdenken, so geben Kritiker zu bedenken, könnte sich die Einführung agiler Teams lediglich als eine extreme Form einer „Bestenauslese mit turbokapitalistischem Gedankengut“ erweisen. Selbst bei weitestgehender Einführung einer agilen Arbeitsorganisation bleiben hierarchische Organisationselemente bestehen. Das letzte Entscheidungsrecht und damit die Macht im herkömmlichen Sinn verbleibt also bei der Unternehmensleitung.

Unter welchen Voraussetzungen kann agile Arbeit funktionieren?

Das erste agile Team eines Unternehmens sollte nicht mit überaus komplexen Themenstellungen betraut werden, damit der Erfolg eines Pilotprojekts sichergestellt wird.

Ein gemeinsames Verständnis der Teammitglieder über die agile Arbeit im Team legt die Grundlagen des Team-Erfolgs. Im Rahmen eines Auftakt-Workshops können Hindernisse auf dem Weg zum Ziel identifiziert und Lösungsansätze entwickelt werden.

Ein wichtiger Schlüssel für den Erfolg eines agilen Teams ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen den Team-Mitgliedern. Aufgabenstellungen und Fortschritte des Agilen Teams lassen sich an einer Präsentationswand visualisieren. Ein kontinuierlicher Wechsel der Team-Zusammensetzung trägt zu neuen Denkanstößen und zur Aufrechterhaltung der Innovationskraft eines Teams bei.

Verschiedene Maßnahmen unterstützen den Erfolg von Agilem Arbeiten:

• Unternehmensintern ausgebildete oder externe Agile Coaches unterstützen die Mitarbeitenden der agilen Teams.
• Hilfreich sind auch Trainingsmaßnahmen für agile Teams, Workshops oder E-Learning-Unterstützung.
• Durch Einbindung des agilen Teams bei der Auswahl neuer Mitarbeitender wird die Zusammenarbeit innerhalb des Teams gefördert.

Von positiven Erfahrungen mit der agilen Arbeitsmethode berichten auch außerhalb der Software-Branche tätige Unternehmen. Selbstorganisierte Teams werden beispielsweise in den Bereichen erfolgreich eingesetzt: Marketing und Vertrieb, Produktentwicklung, Human Resources und IT.

Erfolgreiche Methoden des agilen Arbeitens

Eine Einleitung in Scrum & Kanban

Scrum

Die häufigste Methode agilen Arbeitens wurde nach einem Begriff aus dem Rugby-Sport mit „Scrum“ („Gedränge“) bezeichnet. 80 Prozent aller Unternehmen in Deutschland, die über agile Teams verfügen, arbeiten nach der Scrum-Methodik.

• Eine tägliche Kurzkonferenz („Daily Scrum“, höchstens 15 Minuten Dauer) dient dem Statusabgleich.
• Innerhalb des Teams ist der „Product Owner“ für die Priorisierung von Aufgaben, für die Bewertung der Aufgabenerfüllung und für die benötigten Ressourcen zuständig.
• Der „Scrum Master“, der Manager eines nach der Scrum-Methode organisierten agilen Teams, sorgt für die Einhaltung der Team-Regeln und ist zugleich Coach des Product Owners sowie der übrigen Team-Mitglieder.
• Zwar verfügen sowohl Product Owner als auch Scrum Master aufgrund ihrer Expertise über Einfluss auf das Team. Beide Funktionsträgerinnen haben jedoch keine Vorgesetzten-Funktion gegenüber den anderen Team-Mitarbeiterinnen.

Kanban

Die Kanban-Methode wird von 17 Prozent aller mit Agilen Teams arbeitenden Unternehmen genutzt.

• Im Unterschied zur Scrum-Methodik wird auf feste Leitungs- und Moderatoren-Funktionen verzichtet. Stattdessen wird der Arbeitsfortschritt auf einem „Kanban-Board“ dokumentiert.
• Meetings der Team-Mitglieder spielen bei Kanban eine geringere Rolle als bei Scrum. Daher hat das Team bei Nutzung der Kanban-Methodik in Vergleich zu Scrum-Teams eine größere Eigenverantwortung.

Fazit: Gut vorbereitetes agiles Arbeiten mehr Flexibilität für Unternehmen

Agiles Arbeiten ist eine Antwort auf die zunehmende Komplexität der Markt-Herausforderungen, auf die Unternehmen eine effiziente Antwort finden müssen. Sich selbst organisierende agile Teams können durch schnelle Entscheidungen und unter Einbeziehung von Kunden bei der Produktentwicklung die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens deutlich erhöhen.

Im Rahmen des Unternehmensleitbildes und der Unternehmensstrategie treffen agile Teams Entscheidungen über ihre Vorgehensweise und die benötigten Ressourcen. Die Kontrollaufgaben werden durch das agile Team selbst ausgeübt.